曾經(jīng)一位“隱形冠軍”的CEO表示，“恰恰是因為我們對待成功策略的謹慎態(tài)度才使得我們發(fā)展壯大，有意減少知名度也屬于一種商業(yè)模式。”

    美國經(jīng)濟學家柯林斯說過，公司老板越少在外面拋頭露面，越不知名，公司的成功就會越長遠。由于“隱形冠軍”本身知名度并不高，員工人數(shù)也不多，很少有革命性的發(fā)明，因此大多媒體只會把目光關盯在那些跨國大企業(yè)上。

    雖然“隱形冠軍”在大眾心目中沒有過高的知名度，但它們在客戶眼里卻剛好相反。這些企業(yè)不僅有相當高的知名度，而且享有很高的信譽度和相互依賴性。

    德國具有歷史悠久的出口傳統(tǒng)，擁有很強的制造業(yè)競爭力，所有這些優(yōu)點在“隱形冠軍”身上都發(fā)揮得淋漓盡致。對于“隱形冠軍”而言，成為世界市場領導者不僅僅只是占有最多的市場份額那么簡單，同時還包括了技術領先、制定產品標準和超越客戶等準則。

    “隱形冠軍”申請每項zhuanli費用大約是52.9萬歐元，大公司則是271萬歐元。然而“隱形冠軍”研發(fā)所花費的每一歐元所帶來的效率又都比大公司要高。

    “隱形冠軍”每1000名員工創(chuàng)造31項zhuanli，而大公司只有6項zhuanli。歸根結底，“隱形冠軍”在創(chuàng)新方面的效率是跨國公司的25倍。

    “隱形冠軍”的另一大特點或者競爭優(yōu)勢是企業(yè)與客戶間的緊密關系。據(jù)一項調查報告顯示，“隱形冠軍”和客戶定期聯(lián)系的員工比例是大型公司的5倍。通過這種緊密交流也會增加“隱形冠軍”對市場的熟悉度。

    據(jù)前巴斯夫CEO哈姆布萊希特說，一家成功的創(chuàng)新企業(yè)不僅了解客戶會什么，而且了解客戶不會什么?！半[形冠軍”更是在研發(fā)初期就會讓它們的客戶共同參與?？上攵@種措施更有效地提高了客戶的滿意度。

    “隱形冠軍”的商業(yè)模式以B2B為主，通常只有少數(shù)客戶，但都屬于重量級別。某些“隱形冠軍”甚至只有一個客戶。可想而知，他們對客戶的依賴性有多大。

    市場和產品的專注策略雖然可以降低在本土的競爭風險，但這樣做便會過于依賴單獨市場，因此要通過國際化來分散風險。這也是幾乎所有“隱形冠軍”都義無反顧選擇了這條路的主要原因。而中國市場占了舉足輕重的地位，據(jù)德國工商協(xié)會稱，沒有一家中小型企業(yè)能夠承擔失去中國業(yè)務的后果。

    “隱形冠軍”取得的輝煌業(yè)績最終由該企業(yè)的員工來完成。那么他們和其他企業(yè)的員工之間又有哪些區(qū)別呢？

在過去10年當中，每個“隱形冠軍”每年創(chuàng)造75個就業(yè)崗位。以1307家“隱形冠軍”為計算單位，它們在過去10年創(chuàng)造了近100萬個崗位。

    隨著企業(yè)對員工技能的要求逐漸提高，在過去10年中，員工擁有大學文憑的比例增加了兩倍，已經(jīng)達到20%。學徒工的數(shù)量也翻了三番，超過德國企業(yè)平均水平的50%。

    值得關注的是“隱形冠軍”極低的離職率，德國和其他發(fā)達國家相比已經(jīng)擁有最低的離職率，但是“隱形冠軍”的離職率還平均低于德國企業(yè)的60%。

    “隱形冠軍”的成功既不是偶然，也不算奇跡，而是可以濃縮為兩個關鍵詞：關注度和持續(xù)性。這些企業(yè)把有限的資源都集中在極少數(shù)產品的核心技術上。即便某些”隱形冠軍”選擇了業(yè)務多元化，也幾乎全部都圍繞著核心產品展開，而不是和產品本身不相干的業(yè)務或者其他行業(yè)。

    產品的領先地位依賴于持續(xù)不斷的創(chuàng)新，持續(xù)不斷的創(chuàng)新在于人力和物力的投入。保證人力和物力的投入要依靠企業(yè)CEO的恒心、毅力和員工的努力和能力。“隱形冠軍”CEO的在職時間之所以這么長有兩個原因：家族企業(yè)成員（或創(chuàng)始人）和畢生的使命感。員工的低離職率是因為他們能夠在企業(yè)里充分發(fā)揮自己的專長，并感知自己肩負的責任。